How Elon Works: 삭제의 아름다움

비즈니스에서 가장 가치 있는 기술이 창조가 아니라 '삭제'라면 어떨까요?

Founders 팟캐스트의 호스트 데이비드 센라(David Senra)는 월터 아이작슨(Walter Isaacson)이 쓴 일론 머스크의 전기를 60시간 이상 해체 분석하여, 머스크가 혁신적인 기업들을 세우는 데 사용한 정확한 프레임워크를 분리해냈습니다. 센라는 비용 절감을 위한 '바보 지수(Idiot Index)'부터 5단계 문제 해결 알고리즘에 이르기까지, 머스크의 반복 가능한 시스템을 설명합니다. 그 핵심 철학은 놀랍도록 단순합니다. 진정한 발전은 모든 요구사항에 끊임없이 의문을 제기하고, 미션에 절대적으로 필요하지 않은 모든 부품, 프로세스, 규칙을 무자비하게 삭제함으로써 이루어진다는 것입니다.

핵심 요약 (Key takeaways)

• 바보 지수(Idiot Index)는 혁신을 위한 강력한 사고 모델입니다. 완성된 제품의 비용과 원자재 비용 간의 비율을 측정하는데, 이 지수가 높다는 것은 비효율적인 제조 방식을 개선하여 시장을 파괴할 거대한 기회가 있음을 의미합니다.
• 쇼맨십(Showmanship)은 세일즈맨십(Salesmanship)의 한 형태입니다. 경쟁사의 자동차에 당신의 기술을 장착하여 시승시키는 것과 같은 극적인 시연은 어떤 파워포인트 발표보다 강력할 수 있습니다.
• 동료애(Camaraderie)는 위험합니다. 사람들이 서로의 작업에 도전하는 것을 주저하게 만들기 때문입니다. 높은 기준을 유지하기 위해서는 팀원들에게 사랑받는 것을 우선시할 수 없습니다.
• '광적인 긴박감(A maniacal sense of urgency)'은 핵심 운영 원칙이 되어야 합니다. 일정이 길어 보인다면, 그것은 잘못된 것입니다. 일정을 절반으로 줄이고, 또다시 절반으로 줄이며 도전해야 합니다.
• 기술적 진보는 필연적이지 않습니다. 사람들이 그것을 더 낫게 만들기 위해 끊임없이 노력할 때만 일어납니다. 미래는 저절로 오지 않으며, 강제로 만들어내야 합니다.
• 최고의 부품은 없는 부품(The best part is no part)입니다. 최고의 프로세스는 없는 프로세스(no process)입니다. 복잡성은 확장의 적이므로, 엔지니어링의 궁극적인 목표는 부품을 삭제하고 단순화하는 것이어야 합니다.
• 모든 요구사항에 의문을 제기하십시오. 물리학의 법칙에 의해 결정되는 것을 제외한 모든 요구사항은 '권장사항'으로 취급해야 합니다. 요구사항의 출처는 부서가 아닌, 그것을 만든 특정 개인에게까지 추적해야 합니다.
• 문제의 근원으로 직접 가십시오. 병목 현상이나 위기가 발생하면 비행기에 올라타 공장 현장에서 문제가 해결될 때까지 머무르십시오.
• 제품 디자인은 제품 관리자가 아닌 엔지니어가 주도해야 합니다. 실용성을 보장하기 위해, 엔지니어의 책상을 공장 현장에 직접 배치하여 그들이 자신의 설계 결정으로 인한 고통을 즉각적으로 느끼게 해야 합니다.
• 자동화는 가장 마지막에 하십시오. 흔한 실수는 애초에 존재해서는 안 될 프로세스를 최적화하거나 자동화하는 것입니다. 가속화하기 전에 삭제하고 단순화해야 합니다.
• 리더는 실무에 직접 참여해야 합니다. 소프트웨어 관리자는 코딩에 시간을 보내야 하고, 태양광 지붕 관리자는 직접 지붕을 설치해야 합니다. 말을 탈 수 없는 기병대장은 쓸모가 없습니다.
• 잘못된 결정을 내리는 것보다 우유부단함이 더 큰 위협입니다. 일부가 틀릴 것을 알면서도 많은 결정을 신속하게 내리는 것이 분석에 마비되는 것보다 낫습니다.
• 실패는 연습을 통해 덜 고통스러워집니다. 처음 50번의 실패 후에는 감정적으로 덜 흔들리고, 더 대담해지며, 계산된 위험을 감수하는 데 더 능숙해집니다.
• 운명을 통제하기 위해 수직 통합(Vertically integrate)하십시오. 아웃소싱이 표준이지만, 부품을 자체 제작하면 비용, 품질, 공급망에 대한 궁극적인 통제권을 가질 수 있습니다.
• 돈은 다음 벤처를 위한 도구일 뿐입니다. 큰 성공을 거둔 후 현금화하지 말고, 거의 모든 것을 다음 회사를 세우는 데 다시 투자하십시오.

일론 머스크의 초기 경력에서 드러난 평생의 원칙들

[02:28 - 07:39]

일론 머스크의 핵심 원칙들은 그의 첫 번째 회사인 집투(Zip2) 시절부터 명확하게 드러났습니다. 그는 보드게임 '디플로머시(Diplomacy)'와 같은 전략 게임을 통해 전술적 기술을 연마했습니다. 그는 친구에게 "나는 전쟁에 최적화되어 있다(I am wired for war)"고 말했는데, 이 말은 수십 년 동안 반복되었습니다. 20대 초반부터 일론은 다른 사람을 위해 일하는 것을 싫어했고, 상사보다 자신이 더 많이 안다고 생각하며 순종적이지 않았습니다.

집투(Zip2)에서 그는 직원들이 사무실에서 잠을 자고 YMCA에서 샤워를 하는 '하드코어(hardcore)' 업무 문화를 구축했습니다. 일론은 쇼맨십이 세일즈맨십의 한 형태임을 이해하고 있었습니다. 방문객과 투자자들에게 깊은 인상을 주기 위해, 그들은 작은 컴퓨터를 큰 프레임 안에 넣어 마치 거대한 서버를 가진 것처럼 보이게 했습니다. 그는 극적인 시연의 힘을 인식했으며, 이는 그의 경력 내내 사용할 전술이었습니다.

관리자로서 일론은 요구가 많았고 워라밸(work-life balance) 개념을 경멸했습니다. 그는 자신을 끊임없이 몰아붙였고 다른 사람들에게도 똑같이 기대했으며, 유일한 사치는 강렬한 비디오 게임에 몰두하는 것이었습니다. 그는 동료들과 지나치게 친목을 다지는 것이 미션에 방해가 되기 때문에 비생산적이고 위험하다고 믿었습니다. 그는 팀원들에게 사랑받는 것에 신경 쓰지 않았습니다.

당신의 팀원들이 당신을 사랑하게 만드는 것은 당신의 일이 아닙니다. 사실, 그것은 비생산적입니다.

일론은 항상 중개인을 싫어했고, 완전한 통제와 소비자에게 직접 판매하는 것을 선호했습니다. 집투(Zip2)를 컴팩(Compaq)에 3억 7백만 달러에 매각하여 27세에 2,200만 달러를 손에 쥐었을 때, 그의 초점은 돈이 아니었습니다. 그는 그것을 다음 벤처를 위한 도구로 보았습니다.

섬을 살 수도 있겠지만, 새로운 회사를 만들고 창조하는 데 훨씬 더 관심이 많습니다. 나는 거의 모든 것을 새로운 게임에 다시 쏟아부을 겁니다.

수익을 새로운 회사에 재투자하는 이 패턴은 그의 결정적인 특징이 되었습니다. 그의 높은 위험 감수 성향은 그가 "부자가 되거나 파산하거나" 둘 중 하나가 될 것임을 의미했습니다. 그의 성공의 핵심 부분 중 하나는 자신의 신념을 다른 사람에게 전달하여, 대담해 보이는 비전일지라도 그들을 믿게 만드는 능력입니다. 미친 마감일을 설정하는 것으로 특징지어지는 그의 강박적이고 강렬한 관리 스타일은 첫 회사 이후로 변하지 않았습니다.

제게 중요한 것은 이기는 것이고, 그것도 작은 방식이 아닙니다.

일론 머스크의 야망을 이끄는 원칙들

[07:39 - 14:15]

일론 머스크의 업무 철학의 핵심은 단순화와 삭제에 대한 집착입니다. 이는 페이팔(PayPal) 초기에 계좌 개설에 필요한 키 입력 횟수를 최소화하는 데 집중했던 것에서 분명히 드러났습니다. 그의 야망은 틈새 제품을 만드는 것이 아니라 전체 산업을 재창조하는 것이었고, 이 목표는 페이팔 매각 이후 크게 성장했습니다.

그는 테슬라(Tesla), 스페이스X(SpaceX), 트위터(Twitter)를 포함한 모든 회사에 독특한 조직 철학을 적용했습니다. 그는 제품 디자인과 엔지니어링을 분리하는 것이 비효율적이라고 믿었습니다. 대신, 그는 엔지니어와 프로젝트 관리자를 통합했습니다. 이를 통해 디자이너들은 자신의 아이디어를 엔지니어링하기 어려울 경우 즉각적인 어려움을 느끼게 되었습니다. 그는 또한 제품 관리자가 아닌 엔지니어가 팀을 이끌어야 한다고 느꼈습니다.

반복되는 주제는 일론이 자신의 회사에 대해 깊고 상세한 지식을 가지고 있다는 것입니다. 페이팔 공동 창업자인 맥스 레브친(Max Levchin)은 일론이 때때로 전문가들보다 그들 자신의 분야에 대해 더 많이 알아서 놀라게 했다고 언급했습니다. 이러한 날카로움은 그가 사람들을 동기 부여하는 방식의 핵심 부분입니다. 그는 또한 CEO가 회사의 대중적 얼굴이자 최고의 대변인이 되어야 한다고 굳게 믿었습니다.

그의 개인적인 스타일은 끊임없이, 거칠고, 위험을 감수하며, 모든 것을 걸게 만드는 수준의 확신을 가진 것으로 묘사됩니다. 페이팔 CEO에서 축출되었음에도 불구하고, 그는 공동 창업자들과의 관계를 유지했으며, 이는 몇 년 후 스페이스X에 결정적인 역할을 했습니다. 그의 자신감은 엄청납니다. 수십 년 후, 그는 월터 아이작슨에게 페이팔 시절에 대해 이렇게 말했습니다.

만약 내가 남았다면, 페이팔은 1조 달러짜리 회사가 되었을 겁니다.

페이팔 이후, 일론의 야망은 하늘을 찔렀습니다. 그는 로켓 회사를 시작하기로 결심하고, 팔로알토 공립 도서관에서 책을 읽으며 스스로 그 주제를 공부했습니다. 관심 있는 주제에 대해 도서관 서가 전체를 독파하는 이 습관은 역사적인 기업가들 사이에서 흔히 볼 수 있는 것입니다. 그의 목표는 명확했습니다.

내 인생의 미션은 인류를 다행성 문명으로 만드는 것입니다.

일론의 접근 방식은 거대한 미션에서 시작하여 그것을 재정적으로 실행 가능하게 만드는 방법을 찾는 것입니다. 이것은 두 개의 스타트업에서 쫓겨난 30세에게는 터무니없는 제안이었습니다. 그는 기술적 진보가 필연적이지 않다는 원칙에 따라 움직입니다. 기술은 사람들이 그것을 더 낫게 만들기 위해 매우 열심히 일할 때만 향상됩니다. 핵심 기술은 자신의 비전을 필수적이고 영감을 주는 명령으로 구성하는 능력입니다. 그는 인생이 단지 문제 해결 이상의 것이 필요하다고 믿습니다.

인생은 단지 문제를 해결하는 것만으로는 안 됩니다. 위대한 꿈을 추구하는 것이기도 해야 합니다. 그것이 아침에 우리를 일으켜 세우는 것입니다.

그는 또한 극도로 실용적입니다. 그는 끊임없이 병목 현상을 찾고 문제의 근원으로 직접 가서 해결될 때까지 머무릅니다. 이것이 그가 로켓 회사를 시작하기 위해 로스앤젤레스로 이사한 이유입니다. 일론이 설명했듯이, 성공 확률은 이미 낮았지만, 항공우주 공학 인재가 집중된 곳으로 옮기지 않았다면 그 확률은 훨씬 더 낮았을 것입니다.

바보 지수(Idiot Index): 비용 통제를 위한 제1원칙 사고

[14:16 - 18:10]

단 하나의 문장이 한 사람의 전체 이야기를 드러낼 수 있습니다. 일론 머스크의 경우, 그러한 문장 중 하나는 "그는 심지어 이사에 대해 저스틴(Justine)에게 설명조차 하지 않았다"입니다. 그의 첫 아내였던 저스틴에 대한 이 문장은 그의 삶 전반에 걸쳐 반복적으로 나타나는 패턴을 보여줍니다. 일론 머스크는 가정의 평온을 위해 만들어진 사람이 아니었습니다. 그처럼 인생의 많은 부분을 일에 바치면서 전통적인 관계를 유지하는 것은 거의 불가능합니다.

자신만의 로켓을 만드는 방법을 알아내려 애쓰는 동안, 일론은 그의 경력 내내 사용할 가장 위대한 아이디어 중 하나인 '바보 지수(Idiot Index)'라는 개념을 개발했습니다. 이것은 상황의 기본 물리학까지 파고들어 거기서부터 구축해 나가는 제1원칙 사고(first-principles thinking)의 결과였습니다.

'바보 지수'는 완성된 제품의 비용이 그 기본 재료 비용보다 얼마나 더 비싼지를 계산한 것입니다. 만약 제품의 바보 지수가 높다면, 더 효율적인 제조 기술을 고안함으로써 그 비용을 상당히 줄일 수 있습니다.

로켓은 극도로 높은 바보 지수를 가지고 있었습니다. 탄소 섬유, 금속, 연료 및 기타 재료의 비용을 계산한 후, 일론은 완성된 제품이 원자재보다 최소 50배 더 비싸다고 결론 내렸습니다.

이것은 카네기(Carnegie)부터 록펠러(Rockefeller)에 이르기까지 역사상 가장 위대한 기업가들과 공유하는 특징인 비용 통제에 대한 그의 집착을 보여줍니다. 위대한 비즈니스 리더들은 비용의 세부 사항에 머무릅니다.

한때 세계에서 가장 큰 유동 자산을 보유했던 앤드루 카네기(Andrew Carnegie)도 비슷한 집착을 가지고 있었습니다. 그의 만트라(mantra)는 가격과 비용의 차이를 강조했습니다.

이익과 가격은 순환적이며, 시장의 수많은 일시적인 힘에 좌우됩니다. 그러나 비용은 엄격하게 통제될 수 있었고, 제품 원가에서 달성된 모든 절감액은 영구적이었습니다.

카네기와 일론 모두에게 비용 통제는 집착이자 성공의 열쇠입니다.

일론 머스크의 핵심 운영 원칙들

[18:10 - 23:51]

일론 머스크의 경영 철학은 디자인, 엔지니어링, 제조 팀을 함께 모으는 것을 강조합니다. 이러한 근접성은 즉각적인 피드백을 보장합니다. 조립 라인에 있는 사람들은 디자이너나 엔지니어에게 직접 다가가 설계 선택에 대해 질문할 수 있습니다. 일론은 이러한 빠른 피드백 루프의 필요성을 설명하기 위해 비유를 사용합니다.

만약 당신의 손이 뜨거운 난로 위에 있다면, 당신은 즉시 손을 뗄 것입니다. 하지만 다른 사람의 손이 난로 위에 있다면, 당신이 무언가를 하는 데 더 오랜 시간이 걸릴 것입니다.

이러한 팀들을 분리하면 실수가 곪아 터지게 됩니다. 이 철학은 사람에게도 확장됩니다. 일론은 부정적이거나 무언가가 불가능하다고 믿는 직원들을 빠르게 교체합니다. 그는 일을 성사시킬 사람들을 원합니다.

비용에 대한 레이저 같은 집중은 또 다른 중요한 원칙입니다. 그는 자동차 산업의 유사한 부품보다 10배나 높은 항공우주 공급업체의 높은 가격에 도전합니다. 그는 부품의 '바보 지수(Idiot Index)'에 대해 자주 묻습니다. 비용과 통제에 대한 그의 집중은 공급업체를 사용하는 업계 표준을 거스르고 가능한 한 많은 부품을 자체 제작하게 만듭니다. 한 예로, 한 공급업체가 부품 가격으로 12만 달러를 제시했습니다. 그것이 차고 문 개폐기보다 복잡하지 않다고 믿었던 일론은 그의 엔지니어에게 단돈 5,000달러에 그것을 만들게 했습니다.

이는 '알고리즘(the algorithm)'이라고 불리는 5단계 체크리스트의 첫 번째 단계가 된 또 다른 핵심 신조로 이어집니다: 모든 단일 요구사항에 의문을 제기하라. 엔지니어가 요구사항을 인용하면, 일론은 누가 구체적으로 그것을 만들었는지 다그쳤습니다. 그는 단지 부서가 아닌, 그 사람의 이름을 알아야 한다고 주장했습니다.

모든 요구사항은 권장사항으로 취급되어야 합니다. 유일하게 불변하는 것은 물리학의 법칙에 의해 정해진 것들뿐입니다.

'광적인 긴박감(A maniacal sense of urgency)'은 공표된 운영 원칙입니다. 일정이 제시되면, 일론은 그것을 절반으로 줄이고, 또다시 절반으로 줄일 것을 요구했습니다. 그는 한번은 엔지니어 톰 뮬러(Tom Mueller)가 단축된 일정에 주저하자, 그가 계속 엔진 책임자로 남고 싶은지 도전적으로 물었습니다. 뮬러는 나중에 그들이 종종 일론의 공격적인 일정을 맞추지 못했지만, 이 접근 방식 덕분에 여전히 모든 동료들을 능가할 수 있었다고 인정했습니다.

일론은 모든 사람이 자신의 사업 부분에 대한 모든 세부 사항을 알기를 기대하며, 공장 현장에서 일하고 실무자들과 직접 협력하는 '최전선 장군(frontline general)' 역할을 합니다. 그는 완전한 통제를 원하고 다른 회사와 잘 협력하지 않는 것으로 알려져 있습니다. 예외는 20년 이상 그와 함께 일해온 그윈 숏웰(Gwynne Shotwell)과의 오랜 관계입니다. 그들이 처음 만났을 때, 그녀는 고객 상담을 담당하는 사람이 "패배자(loser)"라고 직설적으로 말했습니다. 다음 날, 그는 그녀에게 그 자리를 제안했습니다. 교훈은 일론과 같은 사람들은 힘과 솔직함을 존중한다는 것입니다. 일단 그들이 강력해지면 진실을 말해주는 사람이 거의 없기 때문입니다.

일론 머스크의 수직 통합 전략은 헨리 포드의 전략과 유사하다

[23:51 - 25:19]

일론 머스크는 사업 잠재력보다 미션의 중요성에 집중했습니다. 비용과 전반적인 통제에 대한 그의 집착을 보여주는 핵심 사례는 테슬라가 자체 핵심 부품을 만들기로 한 결정이었습니다. 수백 개의 공급업체로부터 부품을 조립하는 대신, 테슬라는 수직 통합(vertically integrated)될 것이었습니다. 이를 통해 회사는 운명, 품질, 비용, 공급망을 통제할 수 있었습니다.

좋은 차를 만드는 것도 중요했지만, 배터리 셀부터 차체에 이르기까지 대량 생산을 위한 제조 공정과 공장을 만드는 것이 훨씬 더 중요했습니다. 이 접근 방식은 자동차 산업의 초창기를 연상시킵니다. 헨리 포드(Henry Ford)와 같은 선구자들도 대부분의 작업을 사내에서 처리했습니다. 포드는 통제에 너무 집착한 나머지 안정적인 자재 공급을 보장하기 위해 철도를 소유하기도 했습니다. 미국 자동차 산업은 나중에 이 모델에서 벗어났고, 이는 품질 저하로 이어졌습니다. 수십 년 후, 일론은 모든 것을 통제하는 이 전략을 부활시켰습니다.

통제를 선호하고 아웃소싱을 반대하는 이러한 성향은 그의 본성에 근본적인 것입니다. 그는 궁극적인 권한을 가져야 하고, 남에게 미루는 것을 좋아하지 않으며, 디자인과 엔지니어링 결정에 관여하는 것을 멈출 수 없습니다.

일론 머스크의 결단력, 쇼맨십, 그리고 회사 간 학습의 플레이북

[25:20 - 28:03]

일론 머스크가 여러 회사를 동시에 운영하는 것의 핵심 이점 중 하나는 아이디어와 교훈이 회사들 사이에서 이전된다는 것입니다. 예를 들어, 그는 테슬라의 생산 문제를 해결하기 위해 스페이스X의 기술과 장비를 사용할 것을 제안했습니다. 한 동료가 테슬라에 탄소 섬유를 사용하는 비용에 대해 반대하자, 일론은 그에게 스페이스X의 소프트 오븐(soft oven)을 사용하는 해결책을 이메일로 보냈습니다.

이봐, 스페이스X에 있는 소프트 오븐을 사면 연간 최소 500대의 차체 패널을 만들 수 있어. 누군가 이게 힘든 일이라고 말하면, 그건 순 거짓말이야.

그의 작업의 기반에는 초인적인 수준의 결단력이 있습니다. 이러한 헌신은 이전에 그의 벤처에서 이익을 얻었던 사람들조차 종종 과소평가했습니다. 세콰이어 캐피탈(Sequoia Capital)의 마이클 모리츠(Michael Moritz)는 페이팔(PayPal)로 돈을 벌었음에도 불구하고, 도요타(Toyota)와의 경쟁을 불가능한 미션으로 보고 테슬라에 대한 투자를 거절했습니다.

몇 년 후, 모리츠는 "나는 일론의 결단력의 힘을 제대로 평가하지 못했다"고 인정했습니다.

일론은 또한 쇼맨십을 세일즈맨십의 한 형태로 믿습니다. 그는 제품 출시를 주요 이벤트로 간주하고 세부 사항에 집착합니다. 첫 번째 테슬라 로드스터 프로토타입 행사를 위해, 그는 게스트 리스트와 메뉴부터 냅킨의 디자인과 비용에 이르기까지 모든 것을 개인적으로 감독했습니다. 이것은 그의 원칙을 잘 보여줍니다: 중요한 일이라면, 그가 직접 한다는 것입니다.

그는 또한 실패의 중요성을 강조합니다. 일론은 고통스러운 처음 50번의 실패 후에는 감정적으로 덜 동요하게 되고 계산된 위험을 감수하는 능력이 향상된다고 제안합니다. 혁신의 과정은 필연적으로 나중에 후회할 수 있는 결정을 내리는 것을 포함합니다.

그가 부족했던 미덕: 조급함과 콰절린 발사

[28:04 - 29:51]

일론 머스크에 관한 책의 핵심 개념 중 하나는 가장 많이 성공한 사람들이 가장 많은 실패를 경험한다는 것입니다. 그의 성공과 실패 모두에 기여하는 중요한 요인 중 하나는 그의 인내심 부족이며, 이는 "그가 부족했던 미덕"으로 묘사됩니다.

이의 한 예는 콰절린(Kwajalein)이라는 외딴 섬에서 첫 스페이스X 로켓을 제작하고 발사하기로 한 결정이었습니다. 일론은 나중에 이것이 실수였으며 반덴버그 공군 기지(Vandenberg Air Force Base)가 사용 가능해질 때까지 기다렸어야 했다고 인정했습니다. 그의 조급함은 그를 훨씬 더 어려운 길로 이끌었습니다.

때때로 당신은 제 발등을 찍습니다. 성공 확률을 줄이는 길을 선택해야 했다면, 그것은 접근하기 어려운 열대 섬에서 발사하는 것이었을 겁니다.

외딴 위치는 엄청난 물류 문제를 야기했습니다. 한 예로, 그들은 미네소타의 한 전자제품 공급업체로부터 커패시터(capacitor)가 필요했습니다. 텍사스에 있던 한 인턴이 그것들을 가져오기 위해 미네소타로 파견되었습니다. 한편, 다른 직원은 태평양의 한 섬에서 로켓의 전원 박스를 제거하고, 보트를 타고 콰절린으로 가서, 호놀룰루로 날아간 다음, 로스앤젤레스로 가서 스페이스X 본사로 운전해 갔습니다. 그곳에서 그는 미네소타에서 새로운 커패시터를 가지고 도착한 인턴을 만났습니다. 전원 박스에 그것들을 교체한 후, 그와 일론은 일론의 개인 제트기를 타고 섬으로 돌아갔습니다. 비행 중에, 아직 단 한 번의 성공적인 발사도 없었음에도 불구하고, 일론은 회로의 모든 세부 사항에 대해 그를 강하게 심문했습니다.

일론 머스크가 말하는 지연된 하루가 놓친 수익의 하루인 이유

[29:51 - 32:43]

애슐리 반스(Ashlee Vance)가 쓴 일론 머스크의 전기에서 발췌한 내용은 그가 시간과 돈의 관계에 대해 어떻게 생각하는지를 보여줍니다. 초기 스페이스X 직원이 일론의 철학을 공유했습니다. 당시 회사는 하루에 10만 달러를 소진하고 있었습니다. 이는 많은 전통적인 항공우주 엔지니어들에게는 낯선, 매우 기업가적인 실리콘밸리식 사고방식을 만들어냈습니다.

일론의 지출 결정은 시간의 가치에 기반했습니다. 때로는 그가 2,000달러짜리 부품 구매를 거부하고 더 저렴한 대안을 찾거나 발명하도록 기대하기도 했습니다. 다른 때에는 부품을 배송하기 위해 9만 달러짜리 비행기를 빌리는 데 주저하지 않았습니다. 왜냐하면 그것이 하루 전체의 작업 시간을 절약해주었기 때문입니다. 핵심 통찰력은 미래 수익과 연결된 그의 긴박감이었습니다.

그는 10년 후의 수익이 하루에 천만 달러가 될 것으로 예상했고, 우리가 목표를 달성하는 데 늦어지는 매일은 그 돈을 놓치는 하루라고 생각했습니다.

일론은 또한 로켓 폭발과 같은 실패에 대해 장기적인 비전에 대한 확고한 의지로 대응했습니다. 실패한 임무 이후, 그는 회사의 결의를 재확인하는 성명을 발표했습니다.

스페이스X는 장기적으로 이 일을 할 것입니다. 무슨 일이 있어도, 우리는 이것을 성공시킬 것입니다.

일론 머스크의 무자비한 원칙들

[32:43 - 35:49]

일론 머스크는 문제의 근원으로 직접 가라는 핵심 원칙에 따라 움직입니다. 로드스터(Roadster)의 목표 비용이 5만 달러에서 8만 3천 달러로 부풀어 올랐을 때, 그는 주저하지 않았습니다. 그는 비행기에 올라타 직원을 태우고 무슨 일이 일어나고 있는지 파악하기 위해 영국의 로터스(Lotus) 공장으로 직접 날아갔습니다. 이 현장 중심의 접근 방식은 그가 반복적으로 사용하는 것입니다.

그가 끊임없이 가르치는 또 다른 핵심 아이디어는 개인적인 감정보다 미션을 우선시하라는 것입니다. 그는 당신이 팀원들과 친구가 아니라고 믿습니다. 이것은 불필요하게 가혹해지라는 의미가 아닙니다. 더 큰 실패를 막기 위한 것입니다. 모든 사람의 친구가 되려는 마음은 B급이나 C급 인재를 용납하게 만들어 전체 기업을 위태롭게 하고, 미션이 실패할 경우 수천 명에게 피해를 줄 수 있습니다. 그의 관점에서는, 전체 벤처가 무너지게 하는 것보다 한 사람의 감정을 상하게 하는 것이 낫습니다. 이는 최고의 인재들은 불분명한 사상가들과 함께 일하고 싶어하지 않는다는 생각과 일치합니다.

A급 인재들은 모호한 사상가들 주변에 있고 싶어하지 않습니다.

일론은 매우 명확한 사상가로 묘사됩니다. 그의 요구가 불가능해 보일지라도, 그의 의도는 결코 모호하지 않습니다. 그는 또한 궁극적인 통제가 필요하다는 것을 분명히 합니다.

나는 운전대를 두 손으로 잡아야 합니다. 우리 둘이 운전할 수는 없습니다.

그의 강렬함은 그의 결정적인 특징입니다. 그의 첫 아내 저스틴(Justine)은 그의 성격을 생생하게 묘사하며, 그가 한 머리에 여러 인격을 가지고 있다고 언급했습니다.

그는 곰처럼 의지가 강하고 강력합니다. 장난기 많고 재미있게 당신과 어울릴 수 있지만, 결국 당신은 여전히 곰을 상대하고 있는 것입니다.

이 무자비한 결단력은 공통된 주제입니다. 스페이스X가 세 번 연속으로 로켓을 추락시킨 후에도, 일론은 포기할 준비가 되어 있지 않았습니다. 그는 목표를 달성하기 위해 모든 것을 걸 각오가 되어 있었습니다.

나는 절대 포기하지 않을 겁니다. 절대로요. 낙관주의, 비관주의, 엿이나 먹으라고 하세요. 우리는 해낼 겁니다. 신께서 나의 피 튀기는 증인이시니, 나는 이것을 성공시키는 데 혈안이 되어 있습니다.

일론 머스크의 무한한 고통 감내 능력

[35:49 - 39:06]

모든 기업가에게 필수적인 자질은 고통을 감내하는 능력이며, 일론 머스크는 그것을 무한정 가지고 있는 것으로 묘사됩니다. 2008년 위기 당시 스페이스X와 테슬라가 모두 붕괴 직전에 있었을 때, 스트레스는 엄청났습니다. 그의 두 번째 아내 탈룰라 라일리(Tallulah Riley)는 당시 그의 상태를 이렇게 묘사했습니다.

탈룰라는 밤마다 일론이 혼잣말을 중얼거리며 때로는 팔을 휘두르고 비명을 지르는 것을 공포에 질려 지켜봤습니다. 그는 야경증을 앓으며 잠결에 비명을 질렀습니다. 그는 깨어나 화장실에 가서 구토를 시작하곤 했습니다.

머스크 자신도 그 시기를 끊임없이 기적을 행해야 했던 때로 회상했습니다. 이러한 회복력은 궁극적으로 그의 회사들을 구한 전략적 사고와 결합되었습니다. 스페이스X의 생명선은 예상치 못한 곳에서 왔습니다. 몇 년 전, 머스크가 쿠데타로 페이팔에서 축출되었을 때, 그는 전 동료들과의 관계를 끊지 않기로 결정했습니다. 이 결정은 결정적이었습니다.

시저가 원로원에서 칼에 찔리는 것처럼 페이팔 쿠데타 주동자들에게 암살당한 후, 나는 '너희들 형편없어'라고 말할 수도 있었지만 그러지 않았습니다. 만약 그랬다면 2008년에 파운더스 펀드(Founders Fund)가 나서지 않았을 것이고 스페이스X는 죽었을 겁니다.

테슬라의 생존은 '광적인 긴박감'과 극적인 시연을 결합하는 데 달려 있었습니다. 다임러(Daimler) 경영진이 잠재적인 전기차 파트너십을 논의하기 위해 방문했을 때, 테슬라는 프레젠테이션 준비 이상의 것을 했습니다. 팀은 다임러 스마트카를 구입하여 테슬라 로드스터의 전기 모터와 배터리 팩으로 개조했습니다. 파워포인트 대신, 다임러 팀에게는 시승이 제공되었습니다. 4초 만에 시속 60마일에 도달하는 차의 즉각적인 가속력은 그들을 놀라게 했습니다. 이 직접적인 시연은 다임러가 테슬라에 5천만 달러의 지분 투자를 하게 만들었습니다. 일론은 솔직하게 말합니다. "만약 다임러가 그 당시 테슬라에 투자하지 않았다면, 우리는 죽었을 겁니다."

일론 머스크의 디자인 및 제조 핵심 원칙

[39:07 - 45:29]

디자인이 대량 생산하기 어렵다면, 그 디자인은 결함이 있는 것입니다. 디자인은 단지 미학에 관한 것이 아닙니다. 진정한 산업 디자인은 제품의 외관을 엔지니어링과 연결해야 합니다. 이 견해는 스티브 잡스(Steve Jobs)에 의해 되풀이됩니다.

대부분의 사람들의 어휘에서 디자인은 겉치장을 의미합니다. 디자인의 의미와는 거리가 멉니다. 디자인은 인간이 만든 창조물의 근본적인 영혼이며, 이는 연속적인 외부 층으로 표현됩니다.

일론 머스크는 또한 제품에 개성, 재미, 그리고 의외성을 우선시합니다. 예를 들어, 초기 테슬라 모델 S는 운전자가 다가가면 차체와 평평하게 유지되다가 튀어나와 불이 켜지는 도어 핸들을 가지고 있었습니다. 수석 디자이너는 이것을 "행복한 악수(happy handshake)"라고 불렀습니다. 표준 핸들도 작동했겠지만, 일론은 그 아이디어를 받아들였습니다.

핸들은 당신의 접근을 감지하고, 불이 켜지고, 당신을 맞이하기 위해 튀어나옵니다. 이것은 마법 같습니다. 또한 재미있고 예상치 못한 일입니다.

고객을 놀라게 하고 기쁘게 하면, 그들은 회사와 더 깊은 정서적 유대를 형성하고 다른 사람들에게 그것에 대해 이야기합니다. 이것은 세일즈맨십으로서의 쇼맨십의 한 형태입니다.

일론은 비용을 줄이고 요구사항에 의문을 제기하는 데 끊임없이 노력합니다. 그는 시대에 뒤떨어진 공군 안전 규정에 도전하여 스페이스X 크레인 비용을 200만 달러에서 30만 달러로 절약했습니다. 그는 산업 간 비용을 끊임없이 비교합니다. 예를 들어, NASA의 걸쇠는 개당 1,500달러였기 때문에, 스페이스X 엔지니어는 로켓용으로 30달러짜리 화장실 칸막이 걸쇠를 개조했습니다. 공기 냉각 시스템이 300만 달러로 견적되었을 때, 일론의 팀은 약 6,000달러에 상업용 에어컨 장치를 구입하여 개조했습니다.

'광적인 긴박감'은 핵심 운영 원칙입니다. 발사 전날, 검사에서 로켓 엔진 스커트에 두 개의 작은 균열이 발견되었습니다. 일반적인 계획은 몇 주 동안 지연시키고 엔진을 교체하는 것이었습니다. 대신, 일론은 금이 간 부분만 잘라내자고 제안했습니다. 스커트는 가위로 다듬어졌고, 로켓은 다음 날 발사되었습니다.

일론은 또한 아웃소싱을 반대하며, 긴밀한 통제와 매일의 반복을 선호합니다. 그는 공장을 해외로 보내면서, 회사들이 제품을 개선하는 방법에 대한 일상적인 감각을 잃는다고 믿습니다. 그는 기계를 만드는 기계, 즉 공장을 설계하는 것이 제품 자체를 설계하는 것만큼 중요하다고 생각합니다. 이는 매일의 혁신을 위한 긴밀한 디자인-제조 피드백 루프를 만듭니다. 그는 디자인 스튜디오보다 조립 라인에서 더 많은 시간을 보냈습니다.

자동차를 설계하는 데 드는 두뇌의 부담은 공장을 설계하는 데 드는 두뇌의 부담에 비하면 미미합니다.

이 접근 방식은 그의 팀이 작업의 즉각적인 고통과 피드백을 느끼도록 보장합니다.

일론 머스크의 엔지니어링과 업무에 대한 극단적인 하드코어 접근 방식

[45:30 - 49:10]

엔지니어들이 자신의 설계가 미치는 영향을 느끼게 하기 위해, 일론 머스크는 그들의 칸막이 사무실을 공장 조립 라인 바로 가장자리에 배치했습니다. 이는 그들의 작업이 속도를 늦출 때마다 깜박이는 불빛을 보고 불평을 듣게 됨을 의미했습니다. 그는 생산 라인 문제를 초기 설계 결함까지 거슬러 올라가 근본 원인에 끊임없이 집중했습니다.

이러한 요구가 많은 접근 방식은 그가 만들고 싶어했던 직장 문화를 정의했으며, 그는 이를 "하드코어(hardcore)"라고 묘사했습니다. 모델 S 생산이 증가함에 따라, 그는 기대치를 설정하기 위해 "울트라 하드코어(Ultra Hardcore)"라는 제목의 이메일을 직원들에게 보냈습니다.

여러분 대부분이 이전에 경험했던 것보다 더 높은 강도에 대비하십시오. 산업을 혁신하는 것은 심장이 약한 사람들을 위한 것이 아닙니다.

일론은 단순화, 비용 절감, 불필요한 부품 삭제, 그리고 모든 노력을 세계를 변화시키는 중요성을 가진 것으로 구성하는 몇 가지 핵심 원칙을 모든 회사에 걸쳐 반복하는 데 광적으로 집착합니다. 스페이스X에서 그는 로켓의 무게를 줄이는 데 집착했습니다.

그는 부품을 삭제하거나 더 가벼운 재료를 사용하여 아주 작은 무게라도 줄이면, 이는 더 적은 연료를 필요로 하게 되어 로켓의 질량을 더욱 줄이는 승수 효과(multiplier effect)를 가진다는 것을 이해했습니다. 그는 조립 라인을 걸으며 각 스테이션을 응시하고, 팀에게 무언가를 제거하거나 다듬도록 도전했습니다. 그는 이러한 세부적인 작업을 거대한 비전과 일관되게 연결했습니다.

완전히 재사용 가능한 로켓은 단일 행성 문명과 다행성 문명 사이의 차이입니다.

직원들이 기술적인 어려움을 이유로 반발할 때, 일론은 가차 없었으며 종종 제1원칙 논리에 의존했습니다. 그는 "이것이 작동하지 않을 제1원칙적 이유는 없습니다. 극도로 어렵다는 것을 압니다만, 여러분은 힘으로 밀어붙여야 합니다."라고 말하곤 했습니다. 이러한 일에 대한 강렬한 집중은 높은 개인적 비용을 수반했습니다. 일론은 인생의 나머지 부분을 불쾌한 방해물로 취급했으며, 극단적인 근무 시간이 개인적인 관계를 유지하기 어렵게 만들었다고 인정했습니다.

일론 머스크의 운영 원칙은 광적인 긴박감이다

[49:11 - 55:00]

일론 머스크는 종종 자신이 만들고 있는 제품을 자연 세계의 작동 방식과 비교합니다. 예를 들어, 그는 인간이 시각 데이터만으로 운전하기 때문에 기계도 그렇게 할 수 있어야 한다며 자율 주행 시스템에 라이더(lidar)를 사용하는 것을 반대했습니다. 그는 불가능해 보이는 복잡한 목표를 자동차를 인간처럼 운전하게 만들거나 땅다람쥐처럼 구멍을 파는 것과 같이 간단하고 이해하기 쉬운 문장으로 요약합니다.

그의 접근 방식의 핵심 신조는 '광적인 긴박감(maniacal sense of urgency)'입니다. 이는 즉시 시작하는 것을 의미합니다. 그가 보링 컴퍼니(Boring Company)를 시작하기로 결정했을 때, 그는 신뢰하는 엔지니어에게 새벽 2시에 전화하여 터널 건설을 연구하게 하고, 3시간 후에 다시 전화하여 업데이트를 받았습니다. 그런 다음 그는 그 엔지니어에게 5백만 달러짜리 터널링 기계 두 대를 사라고 지시했습니다. 그의 끊임없는 질문은 "어떻게 더 빨리 움직일 수 있을까? 장애물은 무엇인가?"입니다. 그는 팀에게 단계를 삭제하고 프로세스를 단순화하도록 압박합니다. 그의 팀이 터널링 기계를 내리기 위해 수직 갱도를 뚫고 있을 때, 일론은 이것이 땅다람쥐가 작동하는 방식이 아니라고 지적했습니다.

우리 집 마당의 땅다람쥐는 그렇게 하지 않아.

이 관찰은 그들이 기계를 재설계하여 단순히 코를 아래로 향하고 파기 시작할 수 있도록 이끌었습니다. 강렬하고 모든 것을 소모하는 작업 일정은 깊은 생각의 기간을 필요로 합니다. 문제를 해결하기 위해, 일론은 때때로 자신을 고립시키고, 눕고, 불을 끄는데, 이는 르네상스 테크놀로지(Renaissance Technologies)의 창립자인 짐 사이먼스(Jim Simons)도 사용했던 방법입니다.

일론은 혼란스럽고 위험 부담이 큰 환경에서 번성하는 것처럼 보입니다. 모델 3 생산을 확장하려는 노력 동안, 그는 유명하게도 "생산 지옥(production hell)"에 들어간다고 선언했습니다. 목표는 간단하고 실존적이었습니다: 일주일에 5,000대의 차를 만들지 못하면 회사는 망한다. 이 만트라는 공장 모니터에 최신 생산량이 표시되면서 끊임없이 반복되었습니다. 그는 직원들에게 그들과 함께 "지옥을 여행하기"를 고대한다고 말했습니다. 파산 직전에도 그의 운영 원칙은 일관됩니다: 빡빡한 마감일과 함께 거대한 목표를 설정하고, 일이 끝날 때까지 회사에서 생활하는 것입니다.

일론 머스크의 알고리즘: 질문하고, 삭제하고, 단순화하라

[55:00 - 1:00:47]

일론 머스크는 생산 문제를 해결하기 위한 전면적인 노력을 이끌기 위해 자신을 공장 현장으로 옮기기로 결정했습니다. 그는 직원들이 자신처럼 일하기를 기대하며, 자신이 하지 않는 일을 그들에게 요구하지 않습니다. 이 기간은 그가 종종 '알고리즘(the algorithm)'이라고 불리는 문제 해결 방법을 다듬은 때입니다.

알고리즘의 단계는 먼저 병목 현상(bottleneck)을 찾고, 근본 원인에 도달할 때까지 계속해서 '왜'라고 묻는 것입니다. 그 후에는 삭제하고 단순화합니다. 이 접근 방식은 종종 일을 과도하게 복잡하게 만드는 인간의 본성과 반대됩니다. 첫 번째 단계는 항상 요구사항에 의문을 제기하는 것입니다. 일론이 말했듯이, "모든 요구사항은 다소 잘못되고 어리석기 때문에, 그것들을 덜 잘못되고 덜 어리석게 만들어야 합니다. 그런 다음 삭제, 삭제, 삭제하십시오."

한 예로, 배터리 팩에 유리 섬유 스트립을 붙이는 느린 로봇이 있었습니다. 일론이 그 스트립이 왜 필요한지 묻자, 엔지니어링팀과 소음 감소팀은 서로를 지목했습니다. 일론은 그것을 "딜버트 만화(Dilbert cartoon)"라고 불렀습니다. 그는 유리 섬유가 있거나 없을 때의 자동차 소리를 비교하는 테스트를 지시했습니다. 아무도 차이를 구분할 수 없었고, 그래서 그 부품은 제거되었습니다. 배터리 팩 단자에 씌우는 플라스틱 캡에서도 비슷한 상황이 발생했습니다. 그것들은 한 공장에서 씌워지고 다른 공장에서 제거되었으며, 때로는 배송을 지연시켰습니다. 누가 그것들을 요구했는지 아무도 추적할 수 없자, 일론은 그것들을 삭제하라고 명령했고, 아무런 문제가 발생하지 않았습니다.

이 강렬한 기간 동안, 일론은 자동화의 사도에서 새로운 미션인 탈자동화(de-automation)로 전환했습니다. 고도로 자동화된 생산 라인이 작동하지 않자, 그는 체계적으로 로봇을 제거하기 시작했습니다.

우리는 생산 라인에서 로봇을 톱으로 잘라내 주차장으로 던지기 시작했습니다. 모든 장비를 제거하기 위해 건물 측면에 구멍을 뚫어야 했습니다.

이 경험은 핵심 원칙으로 이어졌습니다: 모든 요구사항에 의문을 제기하고 불필요한 부품을 삭제한 후에만 자동화를 도입하라. 문제를 신속하게 식별하기 위해, 그는 "빨간불로 걷기(walk to the red)"라는 시스템을 구현했습니다. 모니터에는 각 스테이션이 녹색 또는 빨간색 불빛으로 표시되었습니다. 그는 빨간불이 켜진 곳으로 직접 걸어가 현장에서 문제 해결을 시작했으며, 끊임없이 사양에 의문을 제기하고 한계를 테스트했습니다.

그는 하루에 100개의 명령 결정을 내린다고 계산할 정도로 엄청나게 결단력이 있었습니다. 그는 많은 결정이 틀릴 것이라는 것을 이해했지만, 우유부단함이 진짜 위협이라고 믿었습니다.

적어도 20%는 틀릴 것이고, 나중에 수정할 것입니다. 하지만 내가 결정을 내리지 않으면, 우리는 죽습니다.

그는 또한 자신의 결정에 대해 완전한 책임과 비난을 감수했으며, 로봇 제거를 팀과 함께 게임으로 만들면서도 그 결과는 자신이 책임졌습니다.

일론 머스크의 생산을 위한 5단계 알고리즘

[1:00:47 - 1:04:25]

일론 머스크는 한때 테슬라의 생산 라인을 과도하게 자동화한 것에 대해 공개적으로 책임을 지며, 그것이 실수였고 인간은 과소평가되었다고 인정했습니다. "생산 지옥(production hell)"으로 알려진 기간 동안, 회사는 생존하기 위해 주당 5,000대의 모델 3를 생산해야 했습니다. 머스크는 공상 과학, 역사, 심지어 땅다람쥐가 구멍을 파는 방식 등 다양한 출처에서 교훈을 얻습니다. 그는 제2차 세계대전 당시 폭격기가 주차장에서 조립되었던 교훈을 적용하여, 테슬라 주차장의 텐트 안에 새로운 모델 3 조립 라인을 설치했습니다. 이 비전통적인 접근 방식은 테슬라가 생산 목표를 달성하는 데 도움이 되었습니다.

만약 전통적인 사고방식이 당신의 미션을 불가능하게 만든다면, 비전통적인 사고방식이 필요합니다.

이 경험은 머스크가 "알고리즘(the algorithm)"이라고 부르는 것을 형성하는 데 도움이 되었습니다. 이것은 그가 너무 자주 반복해서 그의 경영진들이 그와 함께 단어를 따라 말할 수 있을 정도의 5단계 만트라였습니다. 그는 이 반복을 믿으며 말했습니다. "나는 알고리즘에 대해 고장 난 레코드처럼 되었습니다. 성가실 정도로 말하는 것이 도움이 된다고 생각합니다."

알고리즘은 다섯 가지 계명으로 구성됩니다.

1. 모든 요구사항에 의문을 제기하라. 각 요구사항은 부서가 아닌 특정 개인과 연결되어야 합니다. 똑똑한 사람들의 요구사항은 질문받을 가능성이 적기 때문에 가장 위험합니다.
2. 가능한 모든 프로세스 부분을 삭제하라. 공격적으로 하십시오. 제거한 것의 최소 10%를 다시 추가하지 않는다면, 충분히 삭제하지 않은 것입니다.
3. 단순화하고 정리하라. 이 단계는 불필요한 부분을 삭제한 후에만 옵니다. 흔한 실수는 존재해서는 안 될 프로세스를 최적화하는 것입니다.
4. 사이클 타임(cycle time)을 가속화하라. 처음 세 단계를 완료한 후에만 프로세스 속도를 높이십시오. 머스크는 자신이 삭제했어야 할 프로세스를 실수로 가속화했다고 인정했습니다.
5. 자동화하라. 이것이 마지막 단계입니다. 테슬라 공장에서의 주요 실수는 요구사항에 의문을 제기하고 프로세스를 단순화하기 전에 처음부터 모든 것을 자동화하려고 시도한 것이었습니다.

'광적인 긴박감'이 운영 원칙이다

[1:04:25 - 1:08:50]

일론 머스크의 주요 문제 해결 알고리즘에는 몇 가지 핵심 아이디어가 동반됩니다. 한 가지 원칙은 모든 기술 관리자는 실무 경험이 있어야 한다는 것입니다. 예를 들어, 소프트웨어 관리자는 시간의 최소 20%를 코딩에 할애해야 하고, 태양광 지붕 관리자는 지붕에서 설치 작업을 수행해야 합니다. 그렇지 않으면, 일론은 그들을 말을 탈 수 없는 기병대장으로 봅니다.

그는 또한 동료애가 사람들이 서로의 작업에 도전하는 것을 어렵게 만들기 때문에 위험하다고 믿습니다. 다른 원칙들로는 틀리는 것은 괜찮지만, 자신감 있게 틀리는 것은 안 된다는 것; 당신이 기꺼이 하지 않을 일을 부하에게 시키지 말라는 것; 그리고 채용 시에는 기술은 가르칠 수 있지만 태도를 바꾸는 데는 "뇌 이식"이 필요하므로 올바른 태도를 찾으라는 것이 있습니다. 문제를 해결하기 위해, 그는 관리자를 건너뛰고 실제 작업을 하는 사람들과 직접 만나는 것을 옹호합니다.

핵심 신조는 "광적인 긴박감이 우리의 운영 원칙(a maniacal sense of urgency is our operating principle)"이라는 것입니다. 이것은 "유일한 규칙은 물리학의 법칙에 의해 지시되는 것들이며, 다른 모든 것은 권장사항(recommendation)"이라는 아이디어와 짝을 이룹니다.

이 철학은 테슬라가 30년 동안 유지되어 온 법을 바꾸도록 중국 지도자들을 로비하고 설득하여, 합작 투자 파트너 없이 공장을 지을 수 있게 되었을 때 실천되었습니다.

일론은 그가 "전화로만 일하는 것(phoning it in)"이라고 부르는 안일함과 싸우기 위해 신선한 관점을 소중히 여기기 때문에 사람들이 떠나는 것에 대해 감상적이지 않습니다. 그의 긴박감은 극단적일 수 있습니다. 그는 한번은 시애틀로 날아가 스타링크(Starlink)의 최고 팀 전체를 해고하고, 그의 제1원칙 접근법을 적용하는 방법을 이해하는 로켓 엔지니어들로 교체했습니다. 경계를 넓히기 위해, 그는 끊임없이 절대적인 한계를 찾습니다. 스테인리스 스틸 물탱크를 만들 때, 그는 용접공들, 즉 작업을 하는 사람들에게 벽을 얼마나 얇게 만들 수 있는지 물었습니다. 그들은 4.8mm가 안전하다고 느낀다고 말했습니다. 일론은 "4는 어때?"라고 밀어붙였습니다. 그들이 그것이 불안하게 만들 것이라고 인정하자, 그는 "좋아, 4mm로 하자"고 대답했습니다. 그것은 효과가 있었습니다. 이것은 가능한 한 많이 삭제하려는 그의 추진력을 반영하며, 이를 위해서는 진정한 물리적 한계를 찾아야 합니다.

일론 머스크의 급진적인 수완과 조용한 사색

[1:08:51 - 1:10:30]

일론 머스크의 핵심 원칙 중 하나는 사용 가능한 모든 것으로 시작하고, 일을 과도하게 복잡하게 만들려는 충동에 저항하는 것입니다. 그는 한번은 스타십(Starship)용 돔을 하나도 만들지 못한 승무원들의 느린 속도에 좌절했습니다. 그는 새벽까지 돔을 만들라는 도전을 제기했습니다. 적절한 교정 장비가 없어서 불가능하다고 하자, 일론은 단호했습니다.

우리가 죽더라도 새벽까지 돔을 만들 거야. 그 로켓 배럴 끝을 잘라서 피팅 도구로 사용해.

결정적으로, 그는 돔이 오전 9시경에 완성될 때까지 엔지니어와 용접공 팀과 함께 머물렀습니다. 그의 현장 중심 접근 방식은 그의 방법의 핵심 부분입니다. 그는 공장에 있고, 지붕 위에 있으며, 자동차 아래에 있습니다. 이것은 인지된 한계와 상상 속의 지연을 뛰어넘으려는 그의 믿음을 잘 보여줍니다. 빠르게 변화하는 현대 세계와는 극명한 대조를 이루는 그의 또 다른 습관은 조용한 생각 속에서 오랜 시간을 보내는 것입니다. 그의 전 여자친구인 그라임스(Grimes)는 그가 때때로 침대 가장자리에 똑바로 앉아 새벽까지 움직이지 않았다고 묘사했습니다.

몇 시간마다 깨어났는데, 그는 여전히 거기에 앉아 있었습니다. 생각하는 사람 동상 자세로 완전히 움직이지 않고. 침대 가장자리에서 완전히 조용히.

일론 머스크의 제조 원칙과 광적인 긴박감

[1:10:30 - 1:13:37]

일론 머스크의 요구사항에 의문을 제기하고 제1원칙에서부터 작업하는 끊임없는 헌신은 장난감 모델 S와 관련된 이야기에서 잘 드러납니다. 장난감 버전의 차를 가지고 놀다가, 그는 차의 전체 하부 구조가 단일 금속 조각으로 다이캐스팅된 것을 발견했습니다. 그는 즉시 팀에게 "왜 우리는 그렇게 할 수 없지?"라고 물었습니다. 한 엔지니어는 그렇게 큰 것을 다룰 수 있는 주조 기계가 없다고 설명했지만, 그 대답은 일론을 만족시키지 못했습니다. 그는 그것이 물리학의 법칙을 깨뜨리지 않는다고 주장하며 그들에게 방법을 찾아내라고 말했습니다. 그의 팀은 6개의 주요 주조 회사에 연락했고, 5개는 그 아이디어를 일축했지만, 한 회사가 도전을 받아들여 세계에서 가장 큰 주조 기계를 만들기로 했습니다.

이 과정은 일론의 장난감 산업에 대한 인식을 강화했습니다. 그는 장난감 회사들이 크리스마스 전까지 결함 없이 매우 빠르고 저렴하게 물건을 생산해야 한다고 언급했습니다. 그는 종종 그의 팀에게 로봇과 레고 같은 장난감에서 아이디어를 얻으라고 독려했습니다. 그는 레고 조각의 높은 정밀도를 존경했는데, 이는 서로 10마이크론 이내의 정확도를 가져 어떤 부품이든 쉽게 교체할 수 있게 합니다. 그는 자동차 부품도 똑같아야 한다고 믿었습니다.

정밀함은 비싸지 않습니다. 그것은 대부분 신경 쓰는 것에 관한 것입니다. 정밀하게 만들고 싶어 합니까? 그러면 정밀하게 만들 수 있습니다.

일론은 안일함을 두려워했고 "광적인 긴박감(maniacal sense of urgency)"을 유지했습니다. 늦은 밤 발사대 방문 중, 그는 783명의 직원 중 단 2명만 일하고 있는 것을 발견하고 격분했습니다. 그는 모든 사람에게 끊임없는 강도를 기대했습니다. 이에 대응하여, 그는 케이프 커내버럴(Cape Canaveral)의 격납고로 이사하여 24시간 내내 일하는 "하드코어, 올인 모드"에 들어갔습니다.

이러한 강렬함은 그의 채용 관행을 형성했습니다. 스페이스X 역사상 그 시점에서, 그는 여전히 모든 엔지니어를 직접 면접했습니다. 그는 이력서보다 태도를 우선시했으며, 좋은 태도에 대한 그의 정의는 "광적으로 열심히 일하려는 욕구"였습니다. 그는 또한 무자비하고 미션을 최우선으로 생각했으며, 동료애가 사람들이 서로의 작업에 도전하는 것을 주저하게 만들기 때문에 위험하다고 믿었습니다. 이로 인해 그는 18년 동안 근무한 스페이스X의 첫 엔지니어 중 한 명을 이메일로 "당신은 수년 동안 훌륭한 일을 했지만, 결국 모든 사람의 은퇴 시기가 옵니다"라고 말하며 내보냈습니다.

일론 머스크는 물리학이 당신의 감정을 신경 쓰지 않는다고 믿는다

[1:13:38 - 1:17:38]

일론 머스크의 관리 스타일은 여러 반복되는 원칙 위에 구축됩니다. 그는 로켓이 비행기처럼 이륙, 착륙, 그리고 다시 신속하게 이륙할 수 있어야 한다고 믿습니다. 그는 불필요한 부품을 삭제할 필요성을 강조하며 "최고의 부품은 없는 부품(the best part is no part)"이라고 끊임없이 설교합니다.

이 철학은 직원들과의 관계에도 확장됩니다. 그는 감정이 판단을 흐리게 할 수 있기 때문에 동료애가 위험하다고 믿습니다. 그는 한번은 팀에게 엔지니어들과 친구가 되기를 원하지 않는다고 분명히 하며 훈계했습니다.

나는 아주 명확하게 하고 싶습니다. 당신은 엔지니어들의 친구가 아닙니다. 당신은 심판입니다. 만약 당신이 엔지니어들 사이에서 인기가 있다면, 이것은 나쁜 것입니다. 만약 당신이 남의 비위를 거스르지 않는다면, 나는 당신을 해고할 것입니다.

일론은 깊은 지식에 대한 요구에 가차 없습니다. 그는 '바보 지수(Idiot Index)'라고 부르는 것을 사용하여 직원들을 퀴즈로 시험합니다. 그는 그들이 자신의 분야의 모든 세부 사항을 알기를 기대합니다. 한 회의에서 그는 휴즈(Hughes)라는 엔지니어에게 랩터(Raptor) 엔진의 최고의 부품에 대해 자세히 물었습니다. 휴즈가 확신하지 못하자 일론은 격분했습니다.

미래에는 이런 것들을 머릿속에서 즉시 알 수 있도록 확실히 해야 할 겁니다. 만약 회의에 와서 바보 같은 부품이 무엇인지 모른다면, 당신의 사직서는 즉시 수리될 것입니다.

대화는 일론이 휴즈에게 부품 비용에 대해 퀴즈를 내는 것으로 계속되었습니다. 휴즈는 재료비를 수천 달러로 추정했습니다. 비용에 집착하는 일론은 정확한 숫자를 알고 있었습니다.

아니, 그건 그냥 강철이야. 200달러라고. 만약 개선되지 않으면, 당신의 사직서는 수리될 거야.

그의 가혹함에 대해 질문을 받았을 때, 일론은 자신의 접근 방식을 옹호했습니다. 그는 사람 자체가 아닌 행동에 초점을 맞춘 "하드코어 피드백"을 주는 것을 믿습니다.

물리학은 상처받은 감정을 신경 쓰지 않습니다. 그것은 당신이 로켓을 제대로 만들었는지 여부를 신경 씁니다.

그의 반복되는 만트라 중 또 다른 하나는 리더가 일에 가까이 머무는 "최전선 장군(frontline generals)"이어야 한다는 것입니다. 태양광 지붕 엔지니어가 직접 설치해 본 적이 없다고 인정했을 때, 일론은 경멸적이었습니다.

그럼 넌 [ __ ] 아무것도 모르는 거야. 그래서 네 지붕이 [ __ ]이고 설치하는 데 그렇게 오래 걸리는 거야.

그 엔지니어는 다음 날 지붕을 설치하는 데 시간을 보냈고, 일론은 이를 귀중한 교육으로 여겼습니다. 그는 엔지니어들이 디자인 및 제조 문제를 직접 이해하기 위해 시간의 20%를 실제 작업에 할애해야 한다고 믿습니다. 만약 중요한 문제가 발생하면, 그는 그것이 해결될 때까지 24시간마다 회의를 잡을 것입니다.

이 광적인 미션에 대한 헌신은 그의 개인적인 삶에 영향을 미칩니다. 그의 전 여자친구 그라임스(Grimes)는 그에 대한 "게임의 플레이어(Player of Games)"라는 노래를 썼습니다. 핵심 가사 한 줄이 그의 우선순위를 보여줍니다: "그는 나를 사랑하는 것보다 항상 게임을 더 사랑할 거야." 이것은 가정의 평온을 위해 만들어지지 않은 많은 야심 찬 창업가들 사이에서 공통적인 특징을 반영합니다.

일론 머스크의 긴급성과 단순화라는 운영 원칙

[1:17:39 - 1:21:12]

일론 머스크는 자신의 회사들을 필연성(inevitability)의 수준에 따라 구분합니다. 그는 대중 시장 전기 자동차는 어차피 일어날 일이었지만, 인류가 우주 비행 문명이 되는 것은 그렇지 않다고 믿습니다. 이것이 스페이스X를 그의 가장 중요한 노력으로 만듭니다. 이는 "우리가 아니면 일어나지 않을 일에만 투자하라"는 강력한 투자 논제를 반영합니다. 이것은 자신의 삶을 무엇에 바칠지 결정하는 데 유용한 조직 원리가 될 수 있습니다.

그의 접근 방식의 핵심은 '광적인 긴박감(maniacal sense of urgency)'입니다. 그는 문제를 몇 달 동안 분석하는 것보다 빨리 시도하고 실패하는 것이 낫다고 믿습니다. 빠른 행동은 빠른 피드백과 빠른 수정으로 이어집니다. 이 원칙은 랩터(Raptor) 엔진 설계가 시간이 지남에 따라 급격히 단순화된 것처럼 엔지니어링에 직접 적용됩니다.

이 속도를 유지하기 위해, 일론은 직접적인 참여와 즉각적인 피드백 루프를 강조합니다. 그는 개인적으로 핵심 엔지니어를 면접하고 선발합니다. 그는 디자인 팀과 생산 팀이 함께 일하여 전통적인 사일로(silo)를 허물어야 한다고 주장합니다. 그는 디자이너들이 직접적인 피드백을 받기 위해 조립 라인 옆에 앉아야 한다고 주장합니다.

조립 라인에 있는 사람들은 즉시 디자이너나 엔지니어를 붙잡고 '왜 [ __ ] 이런 식으로 만들었어?'라고 말할 수 있어야 합니다.

이 직접적인 접근 방식은 뜨거운 난로에 자신의 손을 대는 것에 비유됩니다. 즉각적으로 반응하게 됩니다. 다른 사람의 손이라면 반응이 더 느립니다. 그의 단순화에 대한 추진력은 로켓 엔진 설계에 관해 보낸 이메일에서 볼 수 있듯이 끊임없습니다.

우리는 삭제의 광란을 벌이고 있습니다. 신성한 것은 아무것도 없습니다. 조금이라도 의심스러운 튜브, 센서, 매니폴드 등은 오늘 밤 삭제될 것입니다. 삭제와 단순화에 대해 극도로 하드코어하게 임해주십시오.

그와 함께 일하는 것은 힘들지만, 학습 경험은 타의 추종을 불허합니다. 많은 젊은 직원들은 번성하지만 나중에 더 많은 균형을 찾을 수 있습니다. 그러나 그 강도는 종종 가치 있는 절충안으로 여겨집니다.

나는 내가 만난 다른 어떤 인간보다 일론에게서 분당 더 많은 독특한 교훈을 배운다는 것을 알아차렸습니다. 그런 사람과 인생의 일부를 보내지 않는 것은 어리석은 일일 것입니다.

이 환경에서 배운 교훈은 경력의 나머지 부분에 적용될 수 있습니다.

일론 머스크의 단순화에 대한 광적인 헌신

[1:21:13 - 1:23:22]

Founders 팟캐스트에 대한 아이디어는 일론 머스크에게서 직접 나왔습니다. 2012년 인터뷰에서 일론은 어떻게 회사를 세우는 법을 배웠는지 질문받았습니다. 그는 경영 서적을 읽거나 전통적인 멘토가 없었다고 설명했습니다. 대신, 그는 벤 프랭클린(Ben Franklin), 헨리 포드(Henry Ford), 니콜라 테슬라(Nikola Tesla)와 같은 이름을 언급하며 그들의 전기를 읽음으로써 역사적 인물들로부터 멘토링을 구했습니다. 이것은 호스트에게 더 많은 전기를 읽도록 영감을 주었고, 궁극적으로 팟캐스트로 이어졌습니다.

일론에 관한 수많은 책을 읽은 후, 한 가지 아이디어가 호스트의 마음에 깊이 박혔습니다: 단순화에 대한 일론의 광적인 헌신. 그의 핵심 원칙은 무자비하게 삭제하고 단순화하는 것입니다. 복잡성은 확장의 적이기 때문에 이것은 필수적입니다. 한 전기에서 나온 일화는 이 집착을 잘 보여줍니다. 뉴럴링크(Neuralink) 장치를 선보였을 때, 일론은 2분 동안 멈춘 다음, 너무 복잡하고 전선과 연결이 너무 많아 싫다고 선언했습니다.

그는 이미 스페이스X의 랩터(Raptor) 엔진에서 연결부를 삭제하는 과정에 있었고, 각각을 잠재적인 고장 지점으로 보았습니다. 그는 뉴럴링크 엔지니어들에게 외부 전선이나 라우터가 없는 단일하고 우아한 장치가 있어야 한다고 말했습니다. 물리학의 어떤 법칙도 그것을 막지 않기 때문입니다. 그들이 별도의 라우터의 필요성을 설명하려고 했을 때, 일론의 얼굴은 돌처럼 굳어졌습니다.

삭제, 삭제, 삭제, 삭제.

일론 머스크가 인생을 게임처럼 플레이하며 얻은 교훈

[1:23:23 - 1:28:55]

일론 머스크는 비디오 게임을 포함하여 그가 경험하는 모든 것에서 배웁니다. 그는 폴리토피아(Polytopia)라는 멀티플레이어 전략 게임에 집착했으며, 이 게임이 사람을 더 나은 CEO로 만들 수 있다고 믿습니다. 그는 심지어 "폴리토피아 인생 교훈" 목록을 만들었습니다.

핵심 교훈에는 공감이 자산이 아니라는 것과 인생을 게임처럼 플레이하는 것의 중요성이 포함됩니다. 일론은 패배를 두려워하지 말라고 조언합니다. 그것은 필연적이기 때문입니다. 그는 "처음 50번은 아플 겁니다. 패배에 익숙해지면, 각 게임을 덜 감정적으로 플레이하게 될 것입니다. 더 대담해지고, 더 많은 위험을 감수하게 될 것입니다."라고 설명합니다. 다른 교훈은 주도적으로 행동하고, 모든 턴을 최적화하며, 모든 것을 게임에 다시 투자하여 성장하는 것입니다. 그는 이것을 자신의 야망과 직접 연결합니다: "폴리토피아에서는 30턴밖에 없으므로, 각각을 최적화해야 합니다... 만약 몇 개를 놓치면, 우리는 결코 화성에 갈 수 없을 겁니다."

이 사고방식은 그가 자주 반복하는 격언인 "나는 전쟁에 최적화되어 있다(I am just wired for war)"를 반영합니다. 그가 끊임없는 전쟁 상태에 있을 필요가 없다고 말했을 때, 그는 "그것은 내 기본 설정의 일부입니다."라고 대답했습니다. 그는 장기간의 평온을 불안하게 느낍니다. 그의 삶의 초점은 문명을 위해 유용하고, 영감을 주며, 첨예한 일을 하는 것입니다. 이 철학은 영감을 주는 프로젝트 작업, '광적인 긴박감' 유지, 그리고 그의 노력을 시대적인 중요성을 가진 것으로 구성하는 것을 결합합니다.

스페이스X에서의 한 회의는 이 강렬함을 잘 보여줍니다. 그가 "헛소리"와 "대실패"라고 부른 프로젝트 일정에 화가 나서, 그는 제1원칙을 엄격하게 적용하기 위해 일주일에 7일, 매일 밤 회의를 열었습니다. 그는 작업의 중요성을 구성함으로써 그 속도를 정당화했습니다.

이것은 모든 인류의 운명에 중요합니다. 운명을 바꾸는 것은 어렵습니다. 9시부터 5시까지 일해서는 할 수 없습니다.

일론은 공장과 문제 지역에 있는 자신의 존재를 나폴레옹(Napoleon)이 전장에 있는 것에 비유하며 "최전선 장군"이 되는 것을 믿습니다. 그는 부대가 전투에서 장군을 보면 더 동기 부여를 받는다고 생각합니다. 그는 또한 효과가 있었던 아이디어를 재사용합니다. 예를 들어, 자동차용 정밀 제조를 이해하기 위해 모형 자동차와 레고 같은 장난감을 사용한 교훈은 이제 테슬라의 옵티머스(Optimus) 로봇을 만드는 데 적용되고 있습니다. 그는 이 새로운 프로젝트를 "풍요의 미래, 빈곤이 없는 미래를 창조하는 것. 그것은 진정으로 문명의 근본적인 변화입니다."라고 말하며 거대한 중요성을 부여합니다.

일론 머스크의 긴박감과 하드코어 불편함에 대한 철학

[1:28:55 - 1:33:01]

일론 머스크는 기술적 진보가 필연적인 것이 아니며, 멈추거나 심지어 후퇴할 수도 있다고 믿습니다. 진보는 사람들이 그것을 실현하기 위해 매우 열심히 일할 때만 일어납니다. 이 믿음이 그의 긴박감을 이끌어냅니다.

미래는 우리가 강요하지 않는 한 충분히 빨리 오지 않을 것입니다.

로보택시(robo-taxi) 작업을 할 때, 그는 팀에게 역사적으로 엄청나게 혁명적인 제품을 만들고 있다고 말했습니다. 그런 다음 그는 매주 팀과 함께 제조 라인의 각 스테이션을 설계하는 데 몇 시간을 보냈고, 각 단계에서 밀리초(millisecond)를 줄였습니다. 밀리초가 오늘날에는 미미해 보일 수 있지만, 수천만 대를 제조할 때는 큰 차이를 만듭니다. 이것은 끝을 염두에 두고 시작하는 그의 원칙을 보여주며, 오늘의 작은 개선을 시간이 지남에 따라 엄청난 개선으로 봅니다.

트위터(Twitter)를 인수한 후, 일론은 완전히 반대되는 회사 문화를 접했습니다. 트위터는 영구적인 재택근무 옵션과 월간 정신적 휴식일을 제공하며 "응석받이가 미덕으로 여겨지는" 친근한 곳이었습니다. 일반적인 유행어는 "심리적 안전(psychological safety)"이었습니다. 일론은 이 아이디어가 긴박감과 진보의 적이라고 생각하며 웃었습니다. 그가 선호하는 용어는 안일함에 대한 무기로서의 "하드코어 불편함(hardcore discomfort)"이었습니다. 그는 즉시 변화를 주기 시작했습니다. 익스플로어(Explore) 페이지 담당 엔지니어가 요청된 수정을 월요일에 하겠다고 말했을 때, 즉시 하라고 지시받았습니다. 그 엔지니어는 나중에 새로운 기능에 대한 수년간의 무활동 끝에 이러한 결단력에 대해 감사를 표했습니다.

일론은 또한 제품 디자인은 엔지니어에 의해 주도되어야 한다는 핵심 신념을 구현했습니다. 그는 제품 관리자가 코드를 이해해야 한다고 주장합니다.

코딩에 대해 아무것도 모르는 제품 관리자들은 자신이 어떻게 만드는지 모르는 기능을 계속 주문합니다. 이것은 말을 탈 줄 모르는 기병대장과 같습니다. 당신은 실제 작업에 가능한 한 가까이 머물러야 합니다. 당신의 결정의 고통으로부터 자신을 분리하지 마십시오.

그는 "일정이 길면, 그것은 잘못된 것(if a timeline is long, it's wrong)"이라는 모토로 운영됩니다. 그의 접근 방식은 엄청난 성취와 실패를 모두 낳습니다.

참고 자료 (Resources)

• Elon biography by Ashlee Vance (Book)
• Elon Musk by Walter Isaacson (Book)
• Founders (Podcast)
• Polytopia (Game)